对现如今的人才供应市场来说，组建一个团队并不难。只要招聘信息发出去，3-5天组建一个二十几人的团队这种事也能做到，只不过这里面赌的成分占得比较大。

另外，团队有多少人，和这个团队使用起来是否顺手，是完全不同的两件事。团队根基不稳，这是很多公司看着团队规模极大，但是外强中干、内耗严重、执行力极差的根本原因。

回到SEO团队的问题，当你是企业负责人的时候，需要组建一个团队，要怎么样才能让团队可用、好用，创造更大的价值？

这里不会讨论团队规模的问题，人员数量的配置无非是根据工作饱和度随时增减。这里讨论的是团队整体的工作技能完整度。

也就是这个团队可以完成的工作的类别是否能够满足SEO团队的基础需求。

搜索引擎优化技术： 毋庸置疑，这是SEO团队的基本技能组成。这里要说的是搜索引擎优化技术是一个可大可小的范围。

根据团队预算、工作量决定是否要把其中的一些职能单独拆分变成独立的岗位。比如优化文章编辑、代码优化、站外优化这些在工作不饱和的时候都可以由一个人完成，如果单项工作已经趋于饱和，就要做技能拆分。

另一个方法是做项目拆分，一横一竖，两个操作方向，都可以。

文案技术： 虽然很多公司会把文案策划独立一个部门，但是经过这么多年的经验看，文案策划还是应该放在SEO部门里。

即使你还有其他的工作需要文案去做，你可以独立几个文案人员出去，但是seo部门一定要留文案。

现在的seo不管是国内的百度还是国外的Google，对技术的要求反倒都在降低，对内容的要求却在一直提升。

早在几年前就说过，未来的seo不再是大家拼技术的年代了，而是大家拼内容的精细度。

这里有人会说走技术流的seo效果很好，存在这种可能，但是这不适用于大多数的企业，企业没有预算也没有必要把精力放在和Google对抗上。

沟通技能： 虽然说我们都会把seo理解为技术部门，但是既然是公司的一部分，就不可避免地要涉及到跨部门沟通。

沟通，是SEO一个重要的技能。

这里面还包括和上下级打交道，怎么把老板的意思变成可以落地的工作安排，跨部门合作怎么顺畅地对接等等。

Seo部门里面一定要有可以承担这个职能的人，不然seo就是一潭死水，多少预算砸进去都看不到水花。

另一个是书面沟通的技能，不管是服务型的seo团队还是公司内部的seo团队，都需要有能力输出标准、漂亮的文档资料。

这包含了报告、方案计划、执行反馈等等，我们一定不能认为这些写文档的工作是表面功夫，相反，这是作为一个seo的最基础的技能之一。

工作报告都写不好，怎么能把活干明白？

其他边际能力： 这里说的边际能力，指的是程序开发、网站安全维护、服务器相关的技能。

之所以说这些是边际能力，意思是这些技能的应用频率相对并不高，而且现在的seo也在逐渐弱化对程序的频繁修改。

这些能力有最好，没有也可以。

现在的人才市场最大的现状就是招人很简单，找到合适的人，看缘分。

当然，缘分这种比较玄的话题就不聊了，说几点招人的建议：

1、团队初创时期的开局

想组建一个好用的团队，最关键的就是找到团队的第一任管理者。后面员工的招聘都放开让这个管理者去招是最佳解决方案。

因为涉及到技术的岗位，一定是懂技术的人才能找到懂技术的人。外行人往往在招聘时对人的判断会出偏差。

这个管理者的来源有两个，一个是同行推荐，相对稳妥一些。另一个是靠老板面试，这对老板的看人能力有一定的要求。

见过很多面试管理岗位的人，都已经变成职业高管了。应聘的时候聊得风生水起，从企业管理到技术无一不通，但是实际操作、带队就不行了。

老板们一般是不懂具体的技术的，所以在面试的时候可以从这个人的行为举止下手，相对来说，看起来比较踏实的人要远好于侃侃而谈的人。

当然，这里的踏实不等于木讷，过于内敛的人一定做不好管理。

2、下属员工的招聘和管理问题

作为一个团队，建议只保留一个领袖。或者是老板，或者是主管，通常情况下我们会倾向让主管成为这个团队的领袖。

这里说的领袖的意思是，团队下属成员要认同这个人，他要有一定的话语权和处置权。

不能大事小事都要三请示五汇报，动不动老板还越级指挥下属员工。越级在职场中向来都是忌讳，员工向上越级是，老板向下越级也是。

公司要想保持高效运转，良好的管理氛围是非常必要的。每个人风格都不同，但是目的都是一样的。

开个玩笑讲，不聋不瞎不配当家，老板们管好大方向就可以了，没必要事必躬亲。

这里可能不是建议，当作一个开放性的讨论即可。

SEO团队要不要设置绩效，绩效规则应该是什么样，这个问题我们和很多公司聊过，看法都不太一样。

比较简单的方式就是按照现行的通用绩效规则，要么是按照数据指标给绩效，要么是按照主观判断吃大锅饭。

两种方法各有利弊，似乎又都不是很适合SEO团队。

按照数据的方案，看似很精准，一切有理有据。但是做过seo的都知道，数据是最不会骗人的，也是最会骗人的，更何况，数据有的时候并不直接等于效果。

既然不能直接等于效果，那就说明数据这个衡量指标的有效性值得质疑。

按照老板或者主管的主观判断给绩效，团队吃大锅饭的方案，问题在于这对主管的管理能力和人格要求很高。

团队是人构成的，有人就有江湖。绩效给的是否公平，是否能够让大多数人满意，这都直接关系到团队的士气和稳定性。

千万不要做老板明明给了团队奖励，但是因为分配问题导致员工反倒是出现了负面情绪，那这个钱花的就没意义了。

公司给不给绩效是一回事，团队能不能通过绩效提升幸福感又是一回事，往往后面一步要更加重要。

今天聊得几乎不涉及具体的技术问题，都是一些关于团队管理、组建方面的事，希望对大家能有一些参考的价值。

对seo团队也好，对其他团队也好，在现行的市场环境之下，技术上的高低差异已经在日益缩小。也就是说，公司效率的高低很大程度都是团队管理影响的。

另外的建议就是不要盲目地追求团队规模，而是要先培养一个用着顺手，团队氛围良好的团队，后面再去加人就是水到渠成的问题。

如果团队的根基不稳的时候扩张团队，新进来的人只能被不良风气带偏，到时候团队越来越偏，这个时候再去想扭转基本是不可能的，这远远不是几次团建、奖惩制度能解决的问题。

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