作者｜王芳洁

“我也觉得钉钉太烂了。”

这是几天前，一位钉钉的销售跟客户说的话，他说自己也很想帮忙去改进，但是恐怕自己推不动。

很快，这段话被传给了钉钉总裁叶军。一般来说，在企业内部传递这类内容，调性都是比较积极的，在更普遍的视角下，它传递的信息包括：客户视角，坦诚沟通，以及由外向内push事情的技巧。

但是叶军觉得有问题，怎么能在客户面前怂掉，“你说推不动，意思是你没毛病，都是别人的问题，你不是钉钉的员工吗？钉钉的所有问题都是你的问题，你有责任推动解决，你也能推动解决。”

客户，对于阿里来说，这应该是最熟悉的词汇，它出现在集团价值观的第一条，但对于已经8年的钉钉来说，与这个词发生链接也不过只有3年时间。在创业最初的6年里，规模是这个团队的最大目标。

一位互联网公司的创始人曾经告诉我，在谋求变现的最初阶段，他要求公司的所有人每天背诵——什么是客户。钉钉总裁叶军，也做过类似的动作：去年9月，他曾在公司内部推荐了一本书——《像绅士淑女一样服务》，作者是百年酒店品牌的创始人。“希望可以做到每个客户问题到你为止，不要推脱。有问题，你拿回来找支持。找不到人，你可以来找我。”他对前线员工直接说。

甚至到今天，他仍然觉得需要持续去培养团队在商业和服务上的sense。

三年前，叶军来到钉钉。他要和钉钉一起去探索商业化这条路。与此同时，他面对的是相对复杂的形势，突如其来的疫情，消费互联网增速见顶，产业互联网群雄鏖战，而作为走在行业最前面的阿里，应该也最早体会到了天花板逼近带来的压强。

“插个扁担都能开花的日子过去了”，叶军说。8月的第三周，他加入阿里满16周年。

为了让钉钉尽快成为一家真正的商业公司，与叶军到来同时发生的，还有“云钉一体”。在相当长一段时间里，外界普遍认为，钉钉是作为一个业务单元，被纳入到阿里云的体系内，但事实是，自始至终，钉钉都是一家独立的公司，只是此前由云智能事业群分管。

8月中旬的消息显示，这种模式即将结束，钉钉将完全独立，组织架构回归集团，此后业务将独立发展，成为“1+6+N”中的一个N。

钉钉是有巨大想象空间的，据说这是阿里集团对钉钉的共识。就像三年前，谁也不会想到，当教育用户像潮水一般褪去，钉钉仍然实现了每9个月用户规模增加1个亿。

应该也很少有人会意识到，目前在钉钉上已经有超过1000万个应用。这些应用有一些由超过5000个生态伙伴开发，也有一些由数千万企业用户的研发部自研，它们都被放到钉钉上，共同构成了一个开放的数字化系统，而钉钉则是这个系统的底座。

某种角度上，这个底座像是一匹坐骑，驮着企业在数字化的路上奔。并且随着AI时代的到来， “以前我们是骑在牛背上，现在是骑在AI的背上。”叶军说。

在企业的发展规律当中，一直有一个海军与海盗的概念。当海军成建制的参与商业竞争时，海盗获得了生存和壮大的空间，这是创业公司难以匹敌的优势。

过去9年里，钉钉一直是那个“海盗”，头六年自不必说，它曾经只是阿里对社交产品发起第一波进攻失败后的一处闲笔，后来却成为了国内协同办公赛道的开拓者。2020年初爆发的新冠疫情，让钉钉的DAU迎来了一次爆发，最高达到了1.5亿。

但哪怕已经是中国规模最大的互联网产品之一，当时的钉钉连一个销售都没有。

所以一开始，是阿里云在帮着卖钉钉，阿里云在全国有1000多个销售，并且熟悉企业。做To B 销售，能认识客户是个门槛，阿里云的销售“顺便”就能把钉钉带进很多企业，截至目前，大概有200多个大客户是阿里云帮助钉钉签的单。本来，在“商业操作系统”的大战略下，这样也没什么问题，云是利润中心，钉钉是“增值服务”，或者说“战略入口”，每个业务都完成自己对于生态的使命就好。

增值服务对应的是成本中心。问题是，当下已是经营责任制的时代，一个成本中心“既无法体会经营的快乐，也无法体会经营的压力”，一位钉钉的员工对我说。

类似的情况其实不仅出现在阿里，通常来说，在一家大公司内，以内部交易形式完成销售，并在合并报表后，收入被抵消掉的业务，最终都很难实现真正的商业价值。而从产品角度，如果一款产品完全附属于“大套餐”，那么即使短期通过捆绑销售，边际成本近乎为零，但也会因离客户太远，失去对客户真实需求的感知，不能及时响应客户的需求。

所以，要让钉钉实现自己的商业价值，就必须让它彻底学会独立行走，自己直面客户。所以，在过去的三年间，钉钉自己也在搭建并验证自身的商业化产品体系，目前这套体系已经跑通，并且小有成效。

叶军坦言，“长羽毛”的最初阶段最难。那时，钉钉开始了一系列变革，除了建立大客户服务部以外，还需要完成内部的拆分，和组织重构。

由于原来钉钉是以创业团队的形式存在，组织形式相对简单，所以围绕商业链路的结构，拆分不可避免，而拆分的成本非常高，因为会遇到很多人的问题，这个业务拆给谁，人拆给谁。

叶军觉得那段时间很痛苦，何况对于这个团队来说，他自己也算是空降的，并且接下的是一个创始团队。

好在，他比更多人都能意识到，“人蹲下来的时候会发现更容易达成共识。”叶军决定要蹲下去。

但是回过头来看，这段动荡的时期，还是给友商创造了竞争的时间。于是，越来越多的杂音出现在叶军的耳畔。那段时间，就连自己的同事，也会觉得，钉钉要不行了。

那是一段被竞争过度牵引的时期，钉钉的业务氛围有点乱了。但叶军觉得，团队应该经历一段这样的周期，然后大家才会去反思。

比方说，该不该学习友商去做饱和攻击？答案是不能，第一钉钉也没这个家底，第二也认为没有必要。B端产品的转化链路很长，作为企业经营者，每个公司的老板都很理性，不会单看一个广告就决定用哪家的产品。

再比方说，要不要也重投入去做标杆客户，答案还是不能。原因是钉钉的规模太大了，这样一个大众产品的终极使命，不是为一部分公司提供高溢价服务，而是要让尽量多的公司享受到普惠。

所以，共识只能有一个——回归用户，做深价值，去锚定产业互联网时代，客户的核心需求，也就是构建数字化的能力。

如果说规模化还是商业化，这是方向的选择，那么在实现商业化的过程中，会有很多路径选择。钉钉选择的道路是，做企业的数字化底座，“因为这更加通用。”

事实证明，三年过去了，钉钉并没有落后，QuestMobil数据显示，2023年5月，钉钉MAU为1.9亿，DAU为8172万。相比疫情峰值时期没有明显下降，但结构更优化了，企业用户占据了其中的大多数。

如果说To B是方向的选择，那么做企业的数字化底座就是钉钉在这个大方向上，所做的道路选择。不过走这条路谈何容易，它需要对企业有足够的洞察。

阿里内部曾有人说，要在集团找几个懂To B的管理者，叶军算是其中一个。作为原阿里企业智能事业部负责人（负责阿里集团信息化工作），“阿里动物园”纷繁复杂，从中台到业务线，每个都曾经是叶军的“客户”，在不断碰撞与磨合中，叶军逐渐学会如何去和客户打交道，去服务他们。

要说起来，钉钉的第一个外部大客户也是由叶军团队负责的。2020年7月，叶军开始负责由浙江省联合阿里巴巴开发的政务办公系统浙政钉，每天有180万名浙江省公务人员在使用钉钉办公，迄今为止，这仍然是钉钉最大的项目。

当然，它不是唯一一个，目前钉钉上，有三分之一以上的活跃用户来自2000人以上的中大型企业客户。

这些客户都拥有相当庞大的业务，以及相当复杂的组织。它们就像一张网，由各条链路交织而成，有组织的，也有业务的。如果要提升整张网的效率，就必须从端到端的畅通每一条链路，并且保证每个链路交汇的节点，不成为数据流动的卡点。客观而言，以前的协同办公产品并不具备这种能力，大家最早都是做办公场景的IM工具，最多能实现点到点的交互。

当然，以往也有很多成熟的SaaS来提供垂直链路的端到端能力，例如OA软件、CRM软件、财务软件等，具体的业务场景里，各家公司往往会采购或自研各种SaaS去适配。但是难就难在，数据很难在这些软件中流动起来，于是在客观上就形成了，公司内部的一个个信息孤岛。

叶军认为，如果钉钉要成为企业的数字化底座，就必须打破这些信息孤岛，实现全链路数字化。

这绝对是公司的刚需。一家互联网公司的产研负责人告诉我，一度业务线中沉淀了200多个系统，互相之间都没有打通，甚至到最后还有很多数据，需要人工去计算。她带领团队花了一年时间去重构了系统。

但要钉钉亲力亲为却也不现实，迄今为止，这家公司还保持着创业公司的状态，只有1500多人，要是深入到具体的解决方案里去，那人员不得几倍倍数增长，更何况一个外部团队，也不可能像公司自己的CIO那样了解真实业务需求。

2022年，钉钉宣布了PaaS First Partner First战略，即打造信息链路的过程中只做“插线板”，将重构链路的主动权交给CTO/CIO们。

据了解，过去三年，钉钉做了几个PaaS平台，aPaaS做低代码，bPaaS帮企业把系统打碎做成小组件放在钉钉聊天框中，还有大量的iPaaS连接器，目的是降低企业系统的打通成本。

其实做连接器也并不简单，数据的流通不是开放API接口就能实现的，关键在于理解数据，一家工厂的库房里，杯子和水壶的编码不同，要是不理解它们，又怎么能让不同的SaaS互相读懂。

在这个“插线板”上，企业的CTO和CIO可以根据自己的需求，将不同功能的SaaS软件插进来，形成端到端的链路，并且由于大家都在一个串并联电路当中，软件之间形成数据的流通，并沉淀出企业的数据资产。

而专业场景的应用能力提升，主动权则在生态合作伙伴手中，钉钉要做的，只是后退一步，让生态繁荣起来。

客观来看，平台型企业与生态企业之间，最大的合作成本来自于信任，因为后者最担心的一点就是前者去走了自己的路，让自己无路可走。

为了让生态放心，叶军立的规矩是，钉钉只做一件事，就是PaaS。此外，合作的基础除了不互相侵占对方的领地之外，还有一条更为核心，即要保证合作方的利益。在与生态企业的合作当中，钉钉每赚1块钱，就给生态伙伴带去9块钱。

在这样的分成比例下，大量的工作也就由生态企业来完成，例如为单一企业定制解决方案，提供售后服务。钉钉有很多客户是中小企业，数字化预算比较少，也招不到专业IT团队，很多中小企业通过低代码搭建了自己的行业应用，甚至有发展好的企业能把行业解决方案出售，成为服务提供商。

当然，这也保证了钉钉能够以最小单元，去支持规模增长和商业化探索。

前段时间，叶军去拜访企业，对方说钉钉只有几个人来和自己对接，而友商为拿到这个项目配备了60个人。但这种模式从商业角度是难以持续的，这种纯贴钱的消耗战会有个天然的天花板，再堆砌投入，也会因规模不经济而止步不前。

据一位企业人士介绍，某办公工具对该企业的政策是第一年免费期，双方相处还算融洽，但第二年开始收费了，一家十万人规模的企业收100万，公司老板非常不满，认为自己采用这个产品是帮其打了广告做了背书，“怎么能收钱呢？”

自始至终，钉钉都坚持被集成的概念，在一个企业所需要的能力包当中，钉钉只提供通用的能力，和底座的能力，它也只挣这份钱。

据了解，钉钉目前的商业路径有三：首先是纯软件订阅式收费，核心产品是“三专底座”，在免费的标准版基础上，对专业版、专属版、专有版“三专”收取年费；其次是平台分佣和硬件授权，对合作伙伴销售的SaaS产品抽佣；以License的形式向基于钉钉底座开发硬件产品的合作伙伴收费。第三是套件产品，包括最近推出的魔法棒套件、office套件、管理套件和PaaS套件。

在上述三种收入路径当中，三专收费的占比超过了50%。

在AI领域，钉钉在8月 22日的生态大会上，正式对外公布了AI版本的定价方案：在钉钉专业版年费9800元基础上，增加10000元即可获得20万次大模型调用额度。相当于一次调用平均只需5分钱。。

自4月宣布接入通义大模型之后，钉钉17条产品线、55个场景已经全面接入大模型完成智能化改造。但AI的能力并非钉钉一家希望拥有，它实际上已经成为生态中所有企业的共同愿望。

只是大模型高昂的算力和训练成本，让一些伙伴止步于AI的门前，所以钉钉推出了AI PaaS，帮助生态用大模型重做一遍产品。

“我们做的这层东西也像插线板，有三芯的，两芯的，美标的，欧标的，所有’电器’，也就是场景都可以往上插，我可以保证所有的电线都能插到大模型上。”叶军说。

某种程度上，钉钉放弃了“说教”，而是躬耕去真正理解企业、经营者的真实需求，去解决这些需求。

在一个企业网络当中，除了组织和业务的链条之外，实际上还存在另外一个链条，那就是人的关系链。

其实，如果往回看9年，钉钉的诞生，就是以这条关系链的存在为基础的，通过人和交互和协同，来实现办公场景的移动化。

但是随着时间的推移，大家发现，和组织、业务链条的韧性不同，人际关系链是相对脆弱的。每天在钉钉上，会发生高达几十万人的离职，虽然和其他办公软件不同，钉钉的账号是属于个人的ID，但一旦个人离开了原公司，就会变得空空如也，聊天的界面和通讯录会即刻关闭。

这个问题，就连从来没有离职过的叶军也会感到头疼，本来有些同事相处多年，已经成为了很好的朋友，但因为大家都太熟了，用惯了钉钉，也没想着要去加微信，等人家一离职，就真的失联了。

这个问题钉钉也想了好多年，直到8月16日，钉钉个人版正式启动内测，在职期间的关系链，知识空间、云盘、AI能力、视频会议，这些只要不涉及公司的机密，都是个人资产，它们完全可以留在个人手中，最终沉淀为个人能力的一部分。

时隔三年，钉钉又要向To C场景出发了。对于一个拥有同C用户量级的互联网产品来说，钉钉的想象力不只在于To B企业服务，还有To C的网络密度。

更何况，钉钉的池子里本来就沉淀了大量的个人用户，“只是有个阶段，我们没想清楚，它究竟是礼物还是甜蜜的负担。” 一位钉钉的员工表示。

时间回到三年半以前，新冠疫情发生之前，钉钉对于用户的心智还是一个企业内部的聊天工具，当时钉钉的DAU也只有3000万。但是疫情带来了线上教育需求的瞬时爆发，因为向社会免费提供网课功能，钉钉的DAU很快过亿，一时成为了现象级的国民产品。

这是钉钉To C雄心最高涨的时刻，要知道即便是到了2022年末，中国DAU过亿的产品也没有超过20个。

只是然后呢？随着疫情常态化后，学校的复课，学生用户又像潮水一般退去了。

更为重要的是，大量的网课需求让钉钉的带宽成本陡增，这个企业内部的成本中心在客观上承担了巨大的社会成本，并且不可能在远期转化为收益。可以作为对比的是，即便目前钉钉的DAU接近疫情期间，但其带宽成本降低了四份之三。

但用户还不买账，大量的学生用户一度蜂拥至APP STORE，给钉钉打了1分。

为了提分钉钉想过很多办法，一年内更新了两三百次，“只提升了0.1分”，叶军觉得这些办法也不行。所以，时至今天，钉钉的分数也只有2.3分。

不过，即便如此，叶军并不觉得那段经历对钉钉是毫无意义的，与钉钉的典型用户相比，教育用户相当差异化，它为这个产品打开了另外一个圈层，实际上是一次非常宝贵的用户心智培养。

同时，它也让钉钉意识到，增长与高质量增长之间的差异。据叶军介绍，现在，在钉钉内部，对于高质量增长有了标准，它包括几个维度，即企业和个人的使用时长，钉钉上创建企业数字化应用的数量，目前，连接到钉钉上的数字化系统已经超过了1000万个，“这是一个非常庞大的数字。”

此外，钉钉还会关注个人使用钉钉的场景，“不能只是聊天，或者考勤打卡”，它们希望每个个人用户的使用场景最少是三个。

这些数字支撑了一个互联网产品的想象力，更多的时长意味着更多的机会点，更多的系统意味着更繁荣的生态，当然还有更丰富的场景，它指向了一个企业和个人的超级入口。

外界多用美国协同办公工具SLACK来对标钉钉，Salesforce对SLACK的收购价是277亿美元。但是仅就规模而言，这两个产品差异巨大，目前SLACK的DAU约为3000万，而钉钉差不多是它的三倍。

甚至就使用体验而言，一位中资企业海外分部的员工告诉我们，SLACK、Teams跟COME（定制版钉钉）比，“简直是小学生和博士生的区别”。

此外，SLACK的所有场景均围绕企业办公展开，而钉钉有很大一块业务是To C的，围绕这个领域的商业化开发，被叶军视为钉钉的第二增长曲线。

按照他的时间表，三年后，这家公司将实现盈亏平衡。“因为按照现在的节奏，就能到达那个点。”叶军说。

要知道，不过一年前的3月，钉钉才刚刚宣布全面商业化。对于这种发展速度的To B公司，近年硅谷有一个很时髦的概念叫做半人马公司，标准是公司ARR（年度经常性收入）达到1亿美元。

据叶军介绍，仅软件订阅式GAAP收入，钉钉就已经明显超过这个标准。

这些收入来自钉钉的客户，截至2023年3月末，钉钉软件付费企业数达10万家，付费DAU超过2300万。

关于客户，文首的那位互联网公司老板告诉我他的答案——客户就是能够让你赚到钱的人。对于一个产品来说，要从客户手里拿到1亿美元，你唯有为它创造出远超1亿美元的价值。

钉钉创造的价值是什么？应该是让人和数据发生连接、打通和流动。这个数字化底座就像河床一样，中国商业像水一样流动，然后汇集成河流、江湖和大海。

一个令人感动的瞬间发生在2023钉钉生态伙伴大会的开场，叶军背对着会场call了陈航（无招）上场，把和观众的第一面留给了这位钉钉的创始人。无招说，好久不见，他创立了一家名叫两氢一氧的公司，现在也是钉钉的客户了。

你看，两氢一氧就是水。